Създаването на една истинска “учеща организация”, независимо от това дали тя се проявява в голяма корпорация или в малко предприятие, изисква сериозно преосмисляне за ролята на лидера в нея. Остарелият модел на водача като енергичен герой, който контролира подчинените си, вече не се съчетава успешно с налагащия се дух на иновации и гъвкавост, необходими за процъфтяването на всеки бизнес в съвременната конкурентна среда. Затова Питър Сенги (1990, Peter Senge, The Fifth Discipline) описва новият лидер като комбинация от – конструктор, учител и служещ.
Конструктор
В наши времена, лидерът обикновено се асоциира с образа на великия човек, който се проявява в момент на криза. Точно тук обаче се откроява съществената разлика, която ролята на лидера-конструктор внася – тази, че при добра конструкция отсъстват големи кризи. И когато прехвърлим ролята на конструктора от контекста на една инженерна система в контекста на една социална/бизнес система, тогава пред нас се откроява едно ново предизвикателство. Това е предизвикателството да погледнем на организацията като на “жива система, следваща свой собствен ред“. Профилът на един лидер, преодолял това предизвикателство, е описан от Лао-Цзъ преди повече от 2 500 години по следния начин: “Лош е този владетел, когото хората хулят. Добър е онзи, когото хората пазят. Велик е онзи владетел, при когото те казват – “Направихме това сами”. Незабележимата и безславна роля на лидера-конструктор е и да обединява в едно цяло разнородните части в организацията или в една по-голяма система. Това днес той може да направи посредством използването на методики за изграждане на благоприятстващи ученето инфраструктури – като например Световно Кафене, Отворено Пространство, Agile, Lean и др. Важен дял в съвременната роля на лидера-конструктор се пада на информационните инфраструктури, които подпомагат ученето и развитието на колективна мъдрост и познание. Ярък пример за такова постижение е дейността на The Presencing Institute (2008, Otto Scharmer, Theory U) и разпространяваните от тях MOOC-курсове в цял свят.
Учител
Обучението е процес на непрестанно експериментиране, а да експериментираш, означава да поемаш рискове. Ето защо лидерът-учител се изправя пред предизвикателството да възпита у служителите в организацията представата/визията за реалността като материал за творчество, а не само като източник на ограничения. При наличието на такава организационна култура и мислене става възможно да направим нещо ново/проект, дори и без да имаме напълно разработен план – като вместо това поемем риска да се учим от самото правене (learning by doing). В такава среда, неразрешими преди това проблеми се превръщат в източник/възможност за иновации. Тук ролята на лидера-учител е да приучи хората да виждат “голямата картина”, като при това краткосрочното реагиране на проблемите се балансира с дългосрочната визия за създаване на стойност. Затова и създателят на концепцията за “живата компания” Ари де Хюс (1997, Arie de Geus, The Living Company) убедено твърди, че самият дух на “учещата организация” е най-надежното конкурентно предимство днес.
Служещ
Установено е, че индо-европейският корен на глагола “LEAD” или “водя” произлиза от “LEITH”, който означава “да преминеш прага”. Ето защо в ролята си на служещ, съвременният лидер има за задача да вдъхне увереност на хората, че могат да намерят сами отговор на трудните въпроси, които “чукат на прага”. Тук лидерът е призван да открие едно ново равновесие между страха от промяната и стремежа за сигурност, от една страна и – копнежа за осъществяване на творческия потенциал във всеки от нас. Успешното разгръщане на така възникналото “творческо напрежение” в позитивна посока зависи от нелекия отговор на въпроса: ”Какво искаме да запазим (в ситуация на криза и несигурност)?” Защото, когато изясним това, част от страха може да изчезне. Лидерът-служещ в този смисъл може да бъде наречен и “градинар на промяната”, защото той е осъзнал, че еволюцията е непрестанен процес на “трансформация чрез консервация”.
Съчетаването на тези три роли в съвременния тип лидерство е, разбира се, интегрална дейност и тя ни води до концепцията за “системно лидерство” (2014, Peter Senge, The dawn of System Leadership). То има за цел трудната задача да преодолее наложилата се през 60-те години на миналия век тенденция за отделяне на оперативното от стратегическото управление, на “дейците” от “мислителите”. Ехото на тази тенденция на противопоставяне между прагматизма (отричащ способността за синтез у човека) и колективната мъдрост, и знание (присъщи на системния подход) отекват и до ден днешен. Основание за оптимизъм и увереност, че “гладът за промяна” може надмогне инерцията и фатализма в съвременните мениджърски среди е фактът, че през последните десетилетия от нашето съвремие сме свидетели на един небивал подем в разработването на инструменти за развитие на системни лидери и създаването на свързващи мрежи за комуникация и обмен помежду им. “Обществото на учещите организации в България” е част от глобалната мрежа на Society for Organizational Learning (SoL) и има за цел разпространението и практикуването на инструменти и методики за култивиране на умения за системно лидерство.
Digital Master Tuning XVII: The Agile Pitch to Build a „Learning Organization“
Константин Йорданов
Председател на SoL Bulgaria
sol.bulgaria@gmail.com
