Дейв Карол е канадски кънтри певец. Преди няколко години той пътува с авиокомпания United Airlines за кънтри фестивал в Небраска. След като получава багажа с китарата си, установява, че тя е счупена. Подава иск за 1200 долара за възстановяване на щетата, но получава отказ. Причината е, че не го е направил при пристигането си, каквито са правилата на авиокомпанията, а на следващия ден. Дейв е ядосан от отказа, но още повече е възмутен от бездушното и бюрократично отношение към него. Затова написва и изпява песента United Breaks Guitars, където изразява възмущението си към авиокомпанията. Публикува я в You Tube и за 4 дни клипът е споделен и видян от половин милион души, превръща се в медийна сензация, a като резултат – цената на акциите на United Airlines спада с 10% и акционерите й губят 160 млн. долара.
Цифрата е шокираща, но е малка в сравнение с последствията от едно публикувано писмо на Грег Смит – висш мениджър в инвестиционната банка Goldman Sachs, през 2012 г. Той напуска инвестиционната банка и във въпросното публично писмо, той я обвинява в поддържане на „токсична и деструктивна култура” и в „разрушаване на морала и срив на ценностите”. Според списание Money Making писмото му е довело до по-голям срив за репутацията на банката, отколкото която и да е финансова криза и води до загуби от 2.2 млрд. долара.
Новата бизнес среда
Тези два примера са показатели за това как в днешното време на тотална свързаност чрез социални мрежи и сайтове за споделяне, дори и един силно недоволен клиент или служител може да предизвика невъобразими последствия за дадена компания. В съвременните бизнес условия и клиентите, и служителите са силно взискателни и търсят най-доброто за себе си, принуждавайки компаниите да търсят все по-креативни начини да им го предоставят. При това традиционните мотивационни, маркетинг и продажбени методи не работят като преди. Според изследване на BazarVoice още отпреди 3 години, 78% от решенията при пазаруване на ползващите интернет клиенти, се влияят от споделени препоръки на други клиенти. А процентът на влияещите се от доверие в брандове е 43%. Със сигурност тази разлика днес е още по-голяма.
В новата реалност навлизането на пазара стана много по-лесно, затова се заговори и за явлението „хипер конкуренция”. В резултат на това, от компаниите се иска да са гъвкави и адаптивни, непрекъснато да „слушат гласа на клиента”, да предугаждат потребностите му, да иновират на всички нива, бързо да въвеждат нововъведения и да предоставят перфектно обслужване с персонално внимание към всеки клиент.
Традиционните управленски практики
„В свят, където клиентът се събужда всяка сутрин и пита: Какво е новото, кое е различното, кое е удивителното?, успехът на една компания зависи от способността й да разгърне инициативата, въображението и страстта на служителите си на всички нива. Това може да се случи само ако всички тези хора са свързали сърцето и душата си с компанията”. Това са думи на Гари Хамел, професор по мениджмънт в London School of Economics и водещ автор на книги по мениджмънт. Истината е, че традиционният мениджмънт, основан на фокус върху финансови цели, йерархично подчинение, контрол, власт и пари, не създава условия за служителите ”да разгърнат инициативата си”, „да свържат сърцето и душата си” с компаниите, в които работят и да дават максималното за успеха им. Само с ”морков” (пари) и „тояга” (контрол) това не се получава.
Традиционните управленски методи са били добри за времето на индустриалната революция, когато хората са били предимно придатък към машините. В новите бизнес условия обаче, където задоволеността на сужителите става конкурентно предимство, тези традиционни практики имат по-скоро разрушителен ефект за компаниите. Дори доскоро популярната практика на балансирана карта на очаквани резултати с каскадирани надолу цели до отделния служител, с периодични атестации и съответни бонуси, също се оказва недостатъчна и дори в известен смисъл вредна при новите условия. Причината е, че тя води до бюрократизация във фирмите и пречи на адаптивността и иновативността им – на самата компания и на нейните служители. Не случайно в големите IT компании вече премахват атестациите, като запазват само периодичните разговори, свързани с личното и професионално развитие и обучение.
Нео-мениджмънт
Ключът към успех днес се крие в прилагането на нови модели на мениджмънт, основани на нови принципи и взаимоотношения в работата. За щастие „колелото” в това отношение е изобретено – вече има множество модели, които са добре изпробвани в практиката през последните години и които дават невероятни резултати. Нео-мениджмънт е обобщено название на редица такива нови подходи, включващи Agile/Scrum, Lean thinking, Management 3.0 и др. Дори някои от тях успешно се прилагат в български компании
В основата на всички тях е фокусът върху стимулираща фирмена култура, основана на ценности като непрекъснато подобрение, позитивност, доверие, отговорност, прозрачност. Ако обаче няма успешна промяна в мисленето на мениджмънта и културата на фирмата, каквито и техники и инструменти да се прилагат, не би се получил успех.
Новият мениджмънт прилага и нови структурни форми като холокрация (организация „без правила“) и работа в малки самоуправляващи се екипи. В такива структури контролът и вземането на решения идва не от мениджърите, а от клиентите и колегите в екипа. Мениджърската функция е по-скоро на подкрепа, насърчаване и поддържане на тесни контакти с клиентите, отколкото контрол и разпределение на задачите. Използват се нови системи на организация и комуникация, като канбан и други техники за визуализация на резултатите и прогреса на екипа. При тези структури няма фиксирани процеси и процедури, а се използват практики и принципи на управление, чрез които процесите на работа се променят и усъвършенстват непрекъснато и на всички нива.
Опитът сочи, че използвайки тези, на пръв поглед хаотични структури, продуктивността и иновативността на компаниите се увеличават в пъти повече.
Въпрос на практика
В България вече има не малко фирми, възприели този нов начин на работа и почти всички са в IT сферата. Такава е например фирма Телерик, която стана най-успешно развилата се българска IT фирма, наскоро придобита за огромна сума от американска компания. Но повечето от принципите на „новият” мениджмънт могат да се приложат за всяка компания във висококонкурентна среда, независимо от вида на бизнеса й. Например куриерската фирма Еконт внедрява принципите на холокрацията и управление чрез ценности, а не фиксирани процеси и процедури. Модел, за който Рикардо Сомлер разказва в своята книга „Маверик“, солидно подкрепен с опита в собствената му компания „Семко“.
За ползата от тези нови бизнес модели говорят резултатите на компаниите, които вече са ги въвели. На долната графика е направено сравнение за възвращаемостта от инвестициите на група такива компании от САЩ (в червено), сравнена със средната възвращаемост на 500-те най-големи по пазарен дял компании (индекс S&P500). Разликата е близо 300%.
Колкото по-скоро компаниите осъзнаят нуждата от промяна и се обърнат към тези нови управленски модели и начин на мислене, толкова по-малко рискуват да се окажат напуснати от добрите си служители и клиенти, и да бъдат изместени от пазара. Без съмнение новите модели ще се наложат, защото са по-жизнени и финансово успешени. Въпрос е само на време те да добият по-голяма популярност и в България. Идеята е да се запознаете с принципите на Agile, Lean, Kanban, Management 3.0 или други, да прецените кои от тях най-добре биха паснали на вашата организация и да започнете с внедряването им, за да се открият пред вас скритите възможности на вашата компания. Възможности, които ще бъдат в изгода на клиентите, на служителите и на инвеститорите. Това би било най-доброто приложение на принципа „Печеля – Печелиш“.
Таня Бояджиева,
Управител на консултантска компания „ТАБ” ЕООД и съ-председател на Асоциацията за иновативен мениджмънт СТООС Нетуърк България
