През последните години се случиха коренни, фундаментални промени в бизнеса, засягащи повечето отрасли на икономиката. Но поради постепенното им настъпване може много от нас да не са ги забелязали.
Първият въпрос, който може да си зададем, е следният: дали през последните 5-10 години сме станали по-информирани и по-взискателни като клиенти? Доколко вярваме на рекламите и казаното от продавачите, или сами проверяваме в Интернет дали избраният хотел, сервиз, магазин, и т.н. наистина предлага точно това, от което се нуждаем, и на цената, която ни устройва? Ако преди време сме можели да получим съвет от 5-10 близки приятели, при това губейки доста време да ги потърсим и да говорим с тях, сега с няколко клика на мишката можем да узнаем мнението на хиляди хора за това, което ни интересува.
Според специалистите използването на Интернет, бумът на социалните мрежи, на схемите за колективно пазаруване, лесното навлизане на нови играчи на пазара са довели до „коперникова” революция в бизнеса. Властта на пазара вече се е преместила от фирмите към клиентите, т.е. фирмите „се въртят” около клиентите, а не обратното. За да оцелеят на пазара, фирмите трябва непрекъснато да излизат с нови продукти и услуги, предугаждайки желанията на клиентите си. Заедно с това трябва да предоставят бързо и безупречно обслужване на ниска цена. Големият проблем е, че стандартните фирмени модели за управление не са пригодени за такова непрекъснато генериране на иновации, нито са способни да създадат нужната ангажираност на персонала на най-ниските нива, което да осигури това бързо и безупречно обслужване. Добре познатите ни йерархично управлявания, функционално специализирани структури, които с години са осигурявали стабилност и предвидимост в работата на фирмите, сега изведнъж се оказват по-скоро пречка за развитието и дори за оцеляването им.
Топ-мениджърите, които усещат промените на новото време, трескаво търсят нови модели за работа и са готови да плащат на консултанти за всякакви програми, които обещават увеличаване на иновациите, продуктивността и качеството.
За съжаление често такива програми не оправдават очакванията и водят до разочарования и при мениджмънта, и при служителите. Истината е, че тотално новата ситуация на пазара изисква тотално преосмисляне на начините на управление на фирмите и на ролята на мениджмънта в тях.
Добрата новина е, че не е нужно да „изобретяваме колелото”. Оказва се, че един цял отрасъл още преди десетина години е тръгнал да се трансформира в крак с новите тенденции на пазара и е започнал да въвежда тотално нови модели на управление, осигуряващи толкова необходимите на бизнеса непрекъснати иновации, висока ангажираност и мотивация на служителите. От нас се иска да проучим опита им и да внедрим тези нови модели на управление в своите организации.
Става дума за ИТ индустрията и използването на т.н. Agile подходи за управление. Хората извън ИТ бранша сигурно вече поклащат многозначително глава, мислейки си „Да, да, точно от ИТ-специалистите ли да се учим как да управляваме? От тези трудни за комуникация хора, използващи неразбираеми думи?“ Да, от тях. Все пак трябва да признаем, че ИТ-фирмите са „царете” на иновациите и че повечето от нас вече не могат да си представят живота без смартфорна, таблета или лаптопа си с нови и нови приложения. Дори 70-годишни баби се научиха да използват Skype или Viber, за да говорят с внуците си отвъд океана.
Въвеждане на Agile методология на работа
Agile е съвременен подход за управление, използван предимно в IT компании и наложил се като най-успешен при разработката на IT продукти и услуги. Не е случайно, че вече около 50% от софтуерните фирми използват именно Agile в работата си, включително утвърдени лидери в областта като Google, Facebook, Adobe, IBM, SAP и др.
Официално методологията стартира в началото на века със събирането на група иноватори в разработката на софтуер в планинския курорт Snowbird в щата Юта през 2001 г. Като резултат от работата им се появява т.н. Agile Manifesto.
В общи линии Agile Manifesto гласи следното:
– хората и взаимоотношенията между тях са по-важни от процесите и системите за работа
– работещият продукт е по-важен от изчерпателната документация
– сътрудничеството с клиента е по-важно от формализирането на договора с него
– реагирането на промени е по-важно от следването на първоначалния план
На базата на тази философия се раждат няколко конкретни метода като Scrum, Extreme programming, Evo и др.
Голямото предимство на този подход е, че позволява на фирмите да растат, но запазвайки духа и иновативността на start-up културата. Чрез него те осигуряват сътрудничество, споделяне на знанията и най-вече бърза и отговаряща на изискванията на клиентите разработка на софтуер или други ИТ продукти. Напоследък този подход започна да се прилага и в други сфери на бизнеса, където иновациите, високата ориентираност към клиента и ангажираност на служителите са от значение. Такива са маркетинговите агенции, консултантските фирми, развойните звена на производствените фирми и др.
Agile в превод означава „гъвкав, бързо променящ се, адаптивен“. А най-общо казано, Agile подходът се състои в гъвкаво, адаптивно, проектно управление чрез чести и кратки цикли на разработка на кайния продукт, при което се използват мултифунционални екипи.
Традиционният подход при разработка на софтуер е т.н. „водопаден” метод – детайлно предварително формулиране на изискванията на клиента, проектиране на продукта от софтуерни дизайнери, разработка от програмисти, тестване от тестъри, и накрая предаване на клиентите.
Но след такъв, обикновено многомесечен процес, рядко клиентът остава на същото мнение за изискванията към софтуера, които е имал в началото. Повечето такива проекти не приключват в планирания срок и разходите по тях не се вместват в планирания бюджет. Да не говорим за тоновете документация и за множеството грешки, които е отнемало месеци да бъдат изчистени.
При Agile подхода не се губи много време в детайлизиране на изискванията, защото се знае, че в хода на работата те ще се променят. След първоначалното им нахвърляне се сформират малки самоорганизиращи се и самодисциплинирани екипи от специалисти в проучването на потребностите на клиента (т.н. UX специалисти – от User eXperience), дизайнери, програмисти и тестъри. Те работят на стъпки, като една стъпка продължава 1-2, най-много до 4 седмици. Екипът получава голяма свобода при вземането на решения, но срещу нея се изисква висока отговорност и ангажираност към спазването на срокове и резултатност при работата. Мениджърът помага за определяне на приоритетите (т.н. Backlog), но крайното решение за това, какво ще бъде направено по време на стъпката, го взема екипът, а не мениджърът. Затова пък, екипът се ангажира да го изпълни навреме и с високо качество. Мениджърът не се намесва пряко в работата на екипа по време на стъпката, освен ако екипът не го помоли за помощ при възникнали пречки (той играе предимно подкрепяща и помощна роля, а не контролираща и командваща). След всяка стъпка направеното до момента се сверява с клиента дали отговаря на очакванията му и дали му върши работа. След консултацията с клиента, ако трябва, се правят корекции. Екипът обсъжда всеки ден хода на работата за всеки от членовете си и следи прогреса чрез подходящи техники и инструменти. Така всеки (включително мениджърът) е наясно кой какво е свършил и какво още има да свърши. Накрая на всяка стъпката обикновено се провежда така наречената ретроспективна среща, като се обсъжда как е минала работата, какви хубави и лоши неща са се случили, какво е научил екипът и всеки от членовете му, какви трудности са срещнали и какво да се направи в бъдеще, за да се подобри работата. Използват се специални техники за успешно провеждане на тези срещи, с цел осигуряване на конструктивност, вентилиране на емоциите, извличане на полза от направените грешки и непрекъснато подобрение.
Многобройни изследвания сочат, че този подход не само работи на практика, но и води до 2-4 пъти по-голяма продуктивност и бързина. Разбира се, необходимо е екипът да е достигнал определена зрялост и близки отношения между членовете, за да може този подход да работи на практика. За тази цел се използват чести тийм билдинги, взаимен коучинг или менторинг между членовете на екипа и други техники за сближаване и заздравяване на екипния дух. Всички те си заслужават, защото данните сочат, че при този подход клиентът е предоволен от резултатите. Самите служители също са щастливи в работата си и непрекъснато измислят нови решения за клиентите и креативно преодоляват възникналите проблеми. Автономността и самостоятелността им води до висока ангажираност, иновативност и стремеж към развитие. Това е много различно от подхода, при който повечето важни решения се вземат централно от директорския борд, който е далеч от клиентите.
При работата си екипите използват активно WEB 2.0 инструменти като корпоративни социални мрежи, краудсорсинг и колективна оценка на идеи, социално признание и похвали (от колеги), геймификация (използване на подходи от електронните игри, внасяне на забавни и състезателни елементи в работата и др.. Тези нови подходи особено много импонират на представителите на младото поколение.
Лесно е да се види, че макар първоначално да е разработен за ИТ индустрията, този подход е широко приложим към други сфери, където в самото начало клиентът няма достатъчно яснота за крайният резултат или където бизнесът е динамичен и изменчив. Този подход може да се прилага и за гъвкава промяна на вътрешни процеси в една компания, при която различните функционални звена играят ролята на вътрешни клиенти.
Където и да се прилага, за успеха на този подход е важно да има разбиране за взаимообвързаността на всички в организацията и разумно да се съвместяват потребностите на всички в името на интереса на крайния клиент.
Без съмнение новите форми на мениджмънт като Agile ще навлизат във все повече сфери на бизнеса. Само е въпрос на време остарелите и неефективни йерархично-командни методи на управление да бъдат заменени от нови и по-ефективни. Agile ни помага това да се случи.
Таня Бояджиева
Управленски консултант, фирма „ТАБ“ ЕООД,
съпредседател на Сдружение за иновативен мениджмънт STOOS
